Diagnozy i rozpoznania przydatności osób w kontekście biznesu

Możesz mieć bardzo trafne rozpoznanie stopnia przydatności osób

do zadań, stanowisk czy określonych sytuacji.

Jeśli kupujemy samochód, czy komputer, to chcemy znać jego charakterystykę przydatności. Z reguły poświęcamy temu wiele uwagi. Możesz bardzo zwiększyć swoją pewność co do możliwości i zachowań, kluczowych dla Ciebie, osób.

W biznesie im mniej przykrych niespodzianek, tym lepiej.

KIEDY
Warto robić rozpoznania i diagnozy osób jeśli:
- zatrudniamy ich
- współpracujemy z nimi
- walczymy
- wchodzimy w istotne, dla nas, związki.

JAK
Diagnozy i rozpoznania możemy wykonać w formie:
1. jawnej - spotkania diagnostyczne, testy ...
2. dyskretnej - nie zawsze jawna forma rozpoznania ważnych, dla nas osób, jest właściwa

Diagnozy i rozpoznania przydatności osób w kontekście biznesu Możesz mieć bardzo trafne rozpoznanie stopnia przydatności osób do zadań, stanowisk czy określonych sytuacji. Jeśli kupujemy samochód, czy komputer, to chcemy znać jego charakterystykę przydatności. Z reguły poświęcamy temu wiele uwagi. Możesz bardzo zwiększyć swoją pewność co do możliwości i zachowań, kluczowych dla Ciebie, osób. W biznesie im mniej przykrych niespodzianek, tym lepiej. • KIEDY Warto robić rozpoznania i diagnozy osób jeśli: - zatrudniamy ich - współpracujemy z nimi - walczymy - wchodzimy w istotne, dla nas, związki. • JAK Diagnozy i rozpoznania możemy wykonać w formie: 1. jawnej - spotkania diagnostyczne, testy ... 2. dyskretnej - nie zawsze jawna forma rozpoznania ważnych, dla nas osób, jest właściwa

[1] Charakterystyka przydatności zawodowej wysokiego rangą kierownika 

3.1. Kompetencje kierownicze:

3.1.1. Lider = 80 / 110

• Wizja = 70 / 100
• Relacje = 95 / 100
• Rozwój = 75 / 100
• Wyczyn = 70 / 100
• Dyktat = 95 / 100 
• Demokracja = 75 / 100

3.1.2. Menadżer = 95 / 110

• Praca z celami = 95 / 100
• Organizacja własnego sukcesu = 75 / 110
• Efektywność pracy własnej = 80 / 110
• Planowanie = 95 / 100
• Podejmowanie decyzji = 70 / 110 ²

• Komunikowanie się = 100 / 100
• Motywowanie = 85 / 110 ³
• Delegowanie = 90 / 100
• Koordynowanie = 95 / 100
• Kontrolowanie = 80 / 115⁴ 
• Praca zespołowa = 100 / 100

3.1.3. Nauczyciel = 100 / 100
3.1.4. Specjalista = 100 / 100
3.1.5. Polityk = 95 / 110 ⁵
3.1.6. Człowiek = 95 / 100

4. Zaangażowanie = 70⁶  – 75⁷  / 80 - 95
5. Energia = 85(100⁸) – 75(85) – 60 / 95 – 100 – 100
6. Władza = 100 – 115⁹  -130¹⁰  / 100 – 100 – 125
7. Odpowiedzialność = 100 / 100
8. Motywacja = 65 / 110
9. Synergia kluczowych relacji =

a. Wewnętrznych = 85 / 110
b. Zewnętrznych = 75 / 85

10. Zachowania w zespole = 85 / 105
11. Odporność na stres i przeciążenia = 80 / 110
12. Zachowania w konflikcie = 85 / 100
13. Atrakcyjność stanowiska = 65 / 105
14. Gotowość do rozwoju i zmian korzystnych dla firmy = 60 / 90
15. Zagrożenia dla organizacji = 45 / 15

----------------------------

^{[1] Potrzebne dużo więcej}

^{[2] Odwlekał istotne decyzje (przywiązanie do starego + ostrożność)}

^{[3] Motywowanie poprzez otwieranie perspektyw na rozwój biznesu i możliwości}

^{[4] Poprzez zmianę sposobu kontrolowania}

^{[5]  Po zregenerowaniu sił i odciążeniu siebie jest to możliwe}

^{[6] Potrzebne więcej}

^{[7] Potrzebne więcej}

^{[8] Energia w pełni korzystna dla osoby mniej korzystna dla firmy= osobisty zysk i firmowa strata}

^{[9] Potencjalnie b. korzystne}

^{[10] Potencjalnie b. korzystne}

----------------------------

Podsumowanie: 

Osoba w pełni kompetentna. Widoczny kryzys zaangażowania w działalność zawodową.
Potrzebna jest:
1. rekonstrukcja motywacji do pełnego zaangażowania w bieżący okres działania firmy wraz z jego specyfiką
2. budowa nowego modelu działania firmy ze zmienioną rolą osoby [1]. Prace koncepcyjne nad kształtem nowego modelu należy rozpocząć możliwie wcześnie.

Patrz także:

• Diagnozy sytuacji

- Negocjacje
- Fuzje i przejęcia