Firma XXX żyje ze sprzedaży. Z wytworzeniem produktu, związanych z nim usług i zachowań towarzyszących nie ma większych problemów. Z tym firma radzi sobie stosunkowo dobrze. Kluczem do sukcesu firmy jest sprzedaż. To, jak sprawnie firma XXX sprzedaje swoje wyroby wpływa bezpośrednio na jej zyski i dlatego istnieje bardzo silny nacisk na wielkość, strukturę i efektywność sprzedaży.

 

Dlatego dział sprzedaży jest bardzo ważnym działem. Ponieważ jego wyniki były zdecydowanie niezadowalające prezes usunął dyrektora działu sprzedaży i jego zastępcę. Postanowił wprowadzić nową dynamikę i tchnąć ducha zwycięstwa w obszar, który od dłuższego czasu dział zdecydowanie słabo. W tym celu przyjął do pracy „młodego wilka” na stanowisko zastępcy dyrektora sprzedaży.

 

Był to młody i bardzo ambitny człowiek, mający za sobą wyraźne sukcesy w kreowaniu dużej sprzedaży na pokrewnym do specyfiki naszej firmy polu. Młody wilk z imponującym zaangażowaniem zabrał się do pracy. W jego zachowaniu widać było ogrom energii, wyróżniającą się pracowitość i bardzo dużą pewność siebie. Część ludzi takie zachowanie ujmowało. Dawało nadzieję, że „wreszcie zjawił się facet, który sobie poradzi”.

 

Istniała także druga grupa osób w firmie, która uważała, że pewność siebie nowego zastępcy dyrektora jest rozdęta na wyrost i nieprawdziwa. Pojawiały się komentarze, że „facet wcale nie jest taki dobry, jak to przed nami udaje”. Nowy zastępca dyrektora sprzedaży miał zdecydowany i bezpośredni sposób bycia. W swoim sposobie budowania relacji czasami przypominał „tygryska” z książki o Kubusiu Puchatku.

 

Co się działo w zaciszu gabinetu prezesa i co prezes mu obiecał, kiedy go przyjmował do pracy, nie wiemy. Jednak nasz „młody wilk” bardzo zdecydowanie parł do przodu i wyraźnie liczył, że zostanie dyrektorem sprzedaży.

 

W rekordowo krótkim czasie przygotował on nową strategię sprzedaży firmy. Kluczowym elementem w tej strategii było uruchomienie nowego kanału sprzedaży. Miała to być dynamiczna i w pełni profesjonalna struktura. Zastępca dyrektora uważał, że będzie łatwiej stworzyć nową, zdrową i efektywną strukturę niż zmieniać cały szereg ugruntowanych już niekorzystnych nawyków w dotychczasowej strukturze sprzedaży. Nowa struktura sprzedaży miała być swoistą dźwignią, za pomocą której podniesiono by sprzedaż na wyższy poziom. W zarysie tak miała wyglądać strategia uzdrowienia sprzedaży:

1. stopniowe eliminowanie niekorzystnych zjawisk w dotychczasowej strukturze

2. stworzenie nowej struktury

3. ustabilizowanie wysokich wyników nowej struktury

4. pełne uzdrowienie starej struktury

5. integracja całego systemu i ustabilizowanie sprzedaży na nowym znacznie wyższym poziomie.

 

Nowy kanał sprzedaży miał działać na specjalnych warunkach. Składały się na nie:

odrębne zasady rekrutacji sprzedawców i menadżerów

wyodrębniony sposób wynagradzania

dużo większe wymagania jeśli chodzi o wyniki sprzedaży

wyraźna specyfika pracy i kierowania.

 

Słowem była to idea przypominająca trochę tworzenie zespołu „sił specjalnych”, które swoją dynamiką i kompetencją w działaniu miały wyraźnie zwiększyć sprzedaż w firmie, a następnie posłużyć do podniesienia poziomu sprzedaży w dwu pozostałych kanałach sprzedaży, na których dotychczas opierała się strategia firmy.

 

Taką właśnie koncepcję strategii rozwoju sprzedaży w firmie XXX opracował „młody wilk”. W czasie, kiedy koncepcja była już bardzo zaawansowana i rozpoczynało się liczenie podstawowych jej parametrów: wielkości sprzedaży na sprzedawcę, efektywności, systemu prowizyjnego ..., niespodziewanie dla większości ludzi w firmie pojawił się nowy dyrektor sprzedaży.

 

Na pewno było to zaskoczeniem dla naszego „młodego wilka”. Zamiast cieszyć się dużą swobodą działania, co mu wyraźnie bardzo odpowiadało, musiał teraz respektować wytyczne i polecenia od swojego zwierzchnika. Sytuacja ta dodatkowo oznaczała:

koniec marzeń o stanowisku dyrektora sprzedaży (przynajmniej na jakiś czas)

konieczność podporządkowania się zwierzchnikowi

koniec z wyłącznością na autorstwo nowej koncepcji sprzedaży.

 

Frustracja zastępcy dyrektora była bardzo widoczna. W jego charakterze nie leżało nawet ukrywanie tego. W końcu „organizacyjne tygryski” są bardziej bezpośrednie niż „organizacyjne kameleony”. Ludzie w firmie obszernie dyskutowali zaistniałą sytuację. Jedni się trochę oburzali, inni zaś trochę cieszyli. Młody wilk stracił sporo swojego rubasznego humoru, stwardniał i zaczął się bardziej starannie promować. Robił to co prawda od samego początku, jednak teraz zdecydowanie lepiej się do tego przykładał.

Pomagamy firmom skutecznie zarządzać konfliktem poprzez:

- Prognozy

- Diagnozy

- Rozbrajanie konfliktu

- Mediacje 

- Szkolenia kadry 

- Szkolenia personelu 

 

Nowego dyrektora sprzedaży możemy określić jako „lwa po przejściach”. Miał on za sobą bardzo duże osiągnięcia sprzedażowe. Był kiedyś bardzo dobrym, a nawet wybitnym sprzedawcą. Samodzielnie zbudował dużą i efektywną strukturę sprzedaży. W tych obszarach zdecydowanie górował nad swoim młodszym kolegą. Miał także inny charakter. Był dużo bardziej miły i elastyczny. Ot tak jak kot. Nie miał jednak siły, pasji i determinacji swojego zastępcy. Spora część jego energii „wypaliła” się w trakcie poprzednich osiągnięć.

 

Na pierwszy rzut oka nie było tego widać. Wychodziło to dopiero w dłuższych okresach silnego zaangażowania. Wtedy właśnie nasz lew tracił oddech, zwalniał tempo i słabł. Na razie jednak nikt tego jeszcze nie wiedział.

 

Dyrektor sprzedaży miał bardzo duży kapitał kompetencji. To wszystko, co było potrzebne do zbudowanie nowej koncepcji sprzedaży miał w „małym palcu”. Przyniósł ze sobą do firmy gotowe pakiety wypróbowanych rozwiązań i własnego człowieka – analityka sprzedaży. Stanowili razem zgrany i sprawnie działający zespół. Umiał się tez doskonale „sprzedawać”, kilka lat intensywnej sprzedaży nie poszło na marne. Prawdopodobnie to właśnie zadecydowało o jego przyjęciu na stanowisko dyrektora. Prezes firmy był zbyt doświadczonym menadżerem by nie zauważyć, że zastępca dyrektora, choć bardzo ambitnie prze do przodu, to jednak nie tworzył nigdy dużych struktur sprzedaży i dopiero się tego, na żywym organizmie, uczy.

 

Teraz, kiedy dział sprzedaży miał już pełną obsadę kadrową, praca ruszyła do przodu dużo szybciej. Nowy dyrektor wprowadził do koncepcji rozwoju sprzedaży własne rozwiązania i po dopasowaniu ich do realiów firmy XXX projekt został zaakceptowany przez zarząd.

 

I tak rozpoczął się okres jego wdrażania. Ruszyła bardzo intensywna rekrutacja menadżerów dla nowej struktury. Ich znaczenie było fundamentalne. To oni mieli przyciągnąć do struktury odpowiednio skutecznych sprzedawców i osiągać wysokie wyniki w terenie.

 

Niestety pomiędzy nowym dyrektorem sprzedaży i jego zastępcą zaistniał konflikt. Pojawił się on zaraz po tym, jak zastępca dowiedział się, że firma przyjęła nowego dyrektora sprzedaży i że plany zajęcia tego stanowiska legły w gruzach. To frustrujące uczucie dręczyło ambitnego zastępcę. W związku z tym, co chwilę zachowywał się w sposób, który naruszał służbową hierarchię. Czasami subtelnie a czasami wprost demonstrował przekonanie, że jest lepszy.

 

Dyrektor sprzedaży swoje czasy intensywnej walki o władzę i pozycję w organizacji miał już za sobą. Tak naprawdę nie miał też nigdy silnych tendencji do zmagań o władzę. Swój autorytet opierał na kompetencji i bardziej subtelnych mechanizmach wpływu na innych. W zetknięciu z pełnym witalności zastępcą, którego dodatkowo wzmacniała ambicja i raniona ciągle na nowo duma przegrywał. Trochę tak jak niektórzy rodzice przegrywają z dzieckiem, które bardzo, bardzo czegoś chce. Wiedzą, że nie powinni ustąpić a jednak ustępują. Podobnie postępował nowy dyrektor. Dla świętego spokoju nie reagował na drobne naruszenia swojego autorytetu. Zwłaszcza, że większość z nich była wyrażana zbyt subtelnie, żeby można było zwrócić na ich podstawie uwagę zastępcy. Część akcji podkopujących autorytet dyrektora była robiona także za jego plecami.

 

Dyrektor nie radził sobie z taką presją. Z jednej strony silna energia zastępcy była przydatna podczas pracy w centrali firmy oraz w terenie, z drugiej zaś była bardzo męcząca, kiedy kierowała się przeciwko dyrektorowi. Teoretycznie mógł to być bardzo zgrany i świetnie się dopełniający zespół. Starszy i dużo bardziej doświadczony dyrektor dysponował rzadkim na rynku pakietem kompetencji. Potrzebował on od bezpośredniego otoczenia akceptacji i trochę spokoju. Gdyby został obdarowany docenieniem a może nawet podziwem, podzielił by się wszystkim co posiadał, uczył by, wspierał i rozwijał.

 

Zastępca posiadał dobre przygotowanie zawodowe w zakresie sprzedaży i ogromne ilości sił do pracy. Był po prostu „nie do zdarcia”. Co więcej lubił duże wyzwania i bardzo się w nie angażował. Świetnie uzupełniał w tym zakresie swojego dyrektora. Brakowało mu elementów potrzebnego doświadczenia, a czasami też elastyczności i zmysłu politycznego w działaniu. Przy doświadczonym dyrektorze mógł by uzupełnić swoje braki wielokrotnie szybciej niż samodzielnie. I było by tak pięknie gdyby … nie jego duma i zawiedzione nadzieje.

 

W rozwoju ludzi istnieje taki okres, kiedy mają w środku siebie bardzo silny przymus robienia rzeczy po swojemu. To, że robią je po swojemu jest dla nich ważniejsze od tego by robić je lepiej (korzystając z pomocy innych). Są tak silnie nastawieni na siebie, że nawet nie dopuszczają myśli, że ktoś mógłby wiedzieć lub umieć lepiej. Jest to czysta w swojej postaci ekspansja struktury EGO, nakierowana głównie na siebie, szukająca potwierdzenia swojego znaczenia i bardzo podatna na zranienie struktura psychiczna.

 

Taka osoba poddała by się autorytetowi przywódcy, który zdecydowanie przewyższał by ją mądrością, kompetencją i siłą. Oczywiście, co jakiś czas autorytet przywódcy byłby testowany, jednak rasowy przywódca (w dobrej formie) świetnie sobie radzi z takimi wyskokami.

 

Niestety nasz dyrektor nie był rasowym przywódcą, a w dodatku jego forma była mocno nadwyrężona. Nie zareagował skutecznie od razu, a i później, kiedy konflikt narastał i utrwalał się nie był w stanie skutecznie opanować sytuacji. Nie reagował także prezes, który w swoim postępowaniu kierował się starą maksymą „dziel i rządź”. Uważał, że kiedy menadżerowie silnie z sobą konkurują, to dadzą z siebie więcej i że są dzięki temu bardziej sterowni. Tak więc sytuacja konfliktu narastała.

 

Czasami obaj dyrektorzy jednoczyli się we wspólnym działaniu. Było tak, kiedy coś im groziło, a żaden z nich nie umiał zwalić winy na swojego adwersarza. Wtedy, na krótko walczyli ramię w ramię, a po osiągnięciu zwycięstwa razem je świętowali. Po takiej akcji w oczach dyrektora widać było pragnienie; „och gdyby tak mogło być cały czas”. Natomiast w oczach młodego zastępcy, po pewnym czasie, pojawiała się potrzeba, którą najkrócej można by ująć w słowach: „kiedy tylko zamienimy się rolami wszystko będzie w porządku”. Tak więc po krótkich zawieszeniach broni na nowo wracali do walki pomiędzy sobą.

 

Sytuacja ta męczyła wielu, pracujących w centrali ludzi. W takiej sytuacji pracowało się gorzej, a wiele spraw było źle załatwianych. Jednak część osób korzystała z istniejącego sporu rozgrywając przy okazji swoje interesy. Najbardziej destrukcyjnie spór pomiędzy dyrektorem sprzedaży i jego zastępcą działał na menadżerów oraz sprzedawców w terenie. W większości mieli oni duże wyczucie ludzi i relacji, gdyż takie właśnie kompetencje pozwalały im lepiej sprzedawać i świetnie rozumieli istniejącą sytuację.

 

Siły sprzedaży, podobnie jak żołnierze potrzebują zdecydowanego i kompetentnego przywództwa aby dobrze pracować. I to najlepiej przywództwa, które mogą podziwiać i szanować. Bez takiego wsparcia sprzedają gorzej. Konflikt pomiędzy dyrektorem a jego zastępcą został szybko zauważony i był szeroko komentowany. Działał na sprzedaż destrukcyjnie i tylko najlepsi sprzedawcy oraz menadżerowie nie dali się nim zainfekować.

 

Uruchomienie nowego kanału sprzedaży wymagało zainwestowania znacznych środków. Takie środki to gratka w rękach dysponentów. Bardzo znaczne zwiększenie budżetu działu sprzedaży dobrze robiło obu dyrektorom na poczucie własnej ważności. Jednocześnie przysparzało też niechęci innych, którzy chętnie by jakąś część tych środków przejęli dla swoich celów.

 

Takie środki inwestowane w uruchomienie struktury sprzedaży na początku są wyłącznie wydawane. Zanim zaczną przeradzać się w sprzedaż a zwłaszcza w zyski, musi upłynąć sporo czasu. Chodzi o to, aby ten czas był możliwie krótki. Spory pomiędzy dyrektorami opóźniały efekty i osłabiały dynamikę rozwoju nowej struktury sprzedaży.

 

Uruchamianie nowej struktury sprzedaży polegało na:

regularnych akcjach naboru

uważnej selekcji kandydatów

rzetelnym przeszkoleniu nowych menadżerów

wdrażaniu nowych menadżerów do pracy w oparciu o terenowe oddziały, które dawały im organizacyjne wsparcie

rozpoczęciu rekrutacji sprzedawców przez nowych menadżerów (chyba, że przynosili oni „w wianie” własną strukturę sprzedaży)

przeszkoleniu sprzedawców

rozpoczęciu sprzedaży na liczącą się skalę.

 

Uruchomienie nowego kanału sprzedaży odbyło się przy fanfarach i z dużym rozmachem. Pierwszy okres napawał optymizmem i ogólnie było sympatycznie. Później narastała faktyczna ilość pracy, nie wszystko udawało się zrobić na czas i pojawiły się problemy, których nie udało się przewidzieć na etapie tworzenia projektu. Wraz z pojawiającymi się problemami narastał konflikt pomiędzy dyrektorem i jego zastępcą. Pierwsze, charakterystyczne dla konfliktu zachowania rozwinęły się w następne. Konflikt utrwalał się i rozwijał.

 

Temu zjawisku sprzyjały wizyty u prezesa. Najczęściej wzywał on na zmianę dyrektora lub zastępcę, czasami dodatkowo także analityka sprzedaży, który przyszedł do pracy razem z dyrektorem. W trakcie tych rozmów wychwytywał istniejące antagonizmy i umiejętnie je wygrywał. Takie postępowanie wzmagało istniejącą już nieufność pomiędzy oboma dyrektorami. Podejrzewali oni swojego konkurenta (i prawdopodobnie całkiem słusznie) o to, że w osobistych rozmowach z prezesem zachowuje się nielojalnie, a może nawet szkodzi. Prezes wzywał dyrektorów i analityka dość często, ponieważ zaangażował w realizowany przez nich projekt znaczne fundusze i zależało mu na możliwie wysokiej efektywności zwrotu tej inwestycji.

 

Wciągnięty w tę grę analityk sprzedaży stopniowo tracił wyjściową lojalność wobec dyrektora i zaczął rozgrywać sytuację po swojemu. Dzięki tym wszystkim działaniom zespół stracił spójność i atmosfera stawała się coraz bardziej napięta. Takie zachowania analityka osłabiło dyrektora, który sprowadził go do tej firmy wraz z sobą, ufał mu i traktował jako swojego człowieka. Odłączony od dyrektora analityk był łatwiejszy do rozgrywania przez zastępcę oraz inne osoby z organizacji.

 

Kiedy projekt zaczął się rozwijać na dobre pojawiły się trudności. Były one do przezwyciężenia, jednak zespół kluczowych architektów i realizatorów projektu był wewnętrznie skłócony. Tracił spójność i dynamikę działania w czasie kiedy trzeba było je zwiększać. Jak łatwo się domyślić spowodowało to powstanie kolejnych opóźnień, problemów i trudności. Nasi bohaterzy coraz częściej zjawiali się na rozmowach u prezesa, a rozmowy te były coraz trudniejsze.

 

W końcu dyrektor sprzedaży został zwolniony. Na jego miejsce przyszedł nowy, ale tym razem z całą własną ekipą. Po jakimś czasie został także zwolniony dotychczasowy zastępca dyrektora a następnie analityk.

Pomagamy firmom skutecznie zarządzać konfliktem poprzez:

- Prognozy

- Diagnozy

- Rozbrajanie konfliktu

- Mediacje 

- Szkolenia kadry 

- Szkolenia personelu 

 

Nowa ekipa wyhamowała upadający już projekt. Straty były duże:

zaprzepaszczone zostały ogromne pieniądze

stracono czas

osłabiła się dotychczasowa struktura sprzedaży.

Tych menadżerów i sprzedawców z nowo tworzonego kanału sprzedaży, którzy przetrwali całe to zamieszanie włączono do dotychczasowych struktur sprzedaży. I tak zakończył się bardzo dobrze zapowiadający się projekt wzrostu sprzedaży w firmie XXX.

 

c.d.n

 

 

Kazimierz F. Nalepa 

Prawa autorskie TMTgroup.pl

Piszcie do nas, będziemy odpowiadać na wasze e-maile: Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć. w temacie: VIP

Chętnie udzielamy praw do używania naszych tekstów. Wymaga to jednak pisemnej zgody. Proszę się z nami kontaktować.