Z humanistycznego punktu widzenia odpowiedź brzmi ? tak. Jednak kiedy popatrzymy na ten proces jak na inwestycję, to natychmiast zmieniamy odpowiedź. Inwestować należy przede wszystkim w centra zysku. To jest w tych pracowników, którzy za pomocą swojej pracy zwrócą firmie (z nawiązką) zainwestowane w nich zaufanie, pieniądze, czas i KNOW HOW. Jeśli firma nie dostaje wysokiego zwrotu z inwestycji w konkretnego pracownika to oznacza, że popełniła błąd. Jeśli takich przypadków jest dużo, oznacza to, że w zakresie świadomej polityki rozwoju

 

Każda inwestycja powinna przynosić zyski. Przede wszystkim zaś inwestycja w pracowników. Dlaczego?

Ponieważ:

 

Dlatego warto postawić sobie kilka podstawowych pytań:

 

 

Z humanistycznego punktu widzenia odpowiedź brzmi ? tak. Jednak kiedy popatrzymy na ten proces jak na inwestycję, to natychmiast zmieniamy odpowiedź. Inwestować należy przede wszystkim w centra zysku. To jest w tych pracowników, którzy za pomocą swojej pracy zwrócą firmie (z nawiązką) zainwestowane w nich zaufanie, pieniądze, czas i KNOW HOW. Jeśli firma nie dostaje wysokiego zwrotu z inwestycji w konkretnego pracownika to oznacza, że popełniła błąd. Jeśli takich przypadków jest dużo, oznacza to, że w zakresie świadomej polityki rozwoju kompetencji pracowników dana firma jest mało kompetentna i powinna szybko poprawić sposób w jaki to robi lub zaprzestać marnowania swoich zasobów w taki właśnie sposób. Częsty paradoks takich sytuacji polega na tym, że dobrze wyszkoleni pracownicy zasilają konkurencję. Jeśli firma inwestuje w ludzi po to, by w efekcie wzmocnić własną konkurencję to zakrawa to na sabotaż. I nie jest wielką pociechą to, że na ogół jest to sabotaż niezamierzony.

 

 

 

Naturalną koniecznością jest rozwój tych kompetencji, które są dla firmy kluczowe. Kompetencje te powinny być dobrze zdefiniowane. Natomiast decyzja u kogo te kompetencje rozwijać może być podejmowana na podstawie trzech głównych kryteriów: prognozy trwałości zatrudnienia pracownika, jego determinacji w dbaniu o wysokie wyniki zawodowe i poziom talentu z zakresie danej kompetencji. Decyzje te są najczęściej niełatwe i przypominają trochę grę na giełdzie. Trudno jest przewidzieć co się najlepiej opłaci. Trochę tu pomaga doświadczenie, rzetelne rozpoznanie sytuacji lub intuicja.

Ponieważ rozwój pracowników jest obarczony sporą niepewnością i daje odroczone w czasie efekty część firm woli pozyskać pracownika, który już na początku swojej pracy ma pełen komplet kluczowych kompetencji. Rozwiązanie takie zmniejsza jednak stabilność zatrudnienia i osłabia wewnętrzną tendencję firmy do stałego organicznego rozwoju.

 

 

 

Są to organizacje, które autentycznie dbają o tych pracowników, którzy budują sukces swojej firmy. Organizacje te dużo i trafnie wymagają oraz budują jasne i akceptowalne lub nawet atrakcyjne reguły gry. Są organizacje, w których pracownicy mają dobrze określone ścieżki rozwoju kompetencji. Dzięki temu wiedzą co mają rozwijać i w jakim tempie. Wiedzą co się stanie, kiedy określone kompetencje nabędą i co się stanie, kiedy ich nie nabędą!!!

Aby tak mogło być, firma musi dysponować jasną, długofalową strategią rozwoju. Bez tego nie ma możliwości by trafnie uruchamiać długofalowe procesy rozwoju kompetencji.

Istotna jest tu także postawa wyższej kadry menadżerskiej. Jej tempo rozwoju silnie wpływa na tempo rozwoju pracowników. Jest mało prawdopodobne żeby szef, który ?stoi w miejscu? promował pracowników, którzy szybko idą do przodu i za moment będą stanowić dla niego realne zagrożenie.

Aby prowadzić stabilną i skuteczną politykę rozwoju kompetencji firma musi sobie zapewnić stabilny i kompetentny personel, który się tym zagadnieniem zajmuje. Uwaga ta dotyczy głównie szefów działu personalnego i działu szkoleń wraz z częścią personelu jeśli firma jest większa. Warto podkreślić, że szefowie tych działów muszą być na tyle silni, by być partnerami do merytorycznej dyskusji z kierownictwem firmy.

 

 

 

Najczęściej obserwowanym błędem jest chaos. Obserwujemy wdrażanie różnych sprzecznych z sobą koncepcji, brak konsekwencji, podążanie za chwilowymi nowinkami bez rzetelnego zrozumienia tego, co z sobą niosą. Nieszczęściem jest częsta zmiana ludzi, którzy zajmują się tą tematyką i naiwne liczenie na to, że masowe szkolenia automatycznie dają użyteczny przyrost kompetencji lub pracownicy sami z siebie będą bardzo skutecznie doskonalić się zawodowo. Dosyć często bywa, że pracownicy nie mają programów dalszego rozwoju kompetencji, lub w ogóle nie myślą w tych kategoriach.

Dosyć często obserwujemy także niskiej jakości procesy podnoszenia kwalifikacji, które firmy uruchamiają.

Nie są to oczywiście wszystkie obserwowane przypadłości. Na to ten artykuł jest stanowczo za krótki.

 

Na podsumowanie warto przypomnieć, że jest coś takiego jak koszty i ryzyko inwestowania w przyrost kompetencji zawodowych pracownika. Nie należy tego bagatelizować ponieważ sztuka uprawiania biznesu polega między innymi na tym, by inwestować zasoby firmy z maksymalną możliwą trafnością.

Z drugiej strony jest też coś takiego jak koszty i ryzyko zaniechania inwestycji w ludzi i także to trzeba trafnie kalkulować.

 

Kazimierz F. Nalepa

Prawa autorskie TMTgroup.pl
Piszcie do nas, będziemy odpowiadać na wasze e-maile:  Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć. w temacie: Szkolenia