W poprzednim biuletynie omówiłem kilka ważnych parametrów, od których zależy to, jak dobrze działa dana organizacja. Teraz zajmę się szerzej, jednym z nich, tj. kierunkiem działania.

 

Ten parametr określa na ile działania tej osoby są w zgodzie z kierunkiem rozwoju firmy. W przyjętej, przeze mnie konwencji, 100 oznacza 100% (pełną) zgodność. Jest to więc ideał. Jeśli oznaczamy danego pracownika K=100, to jego działania są w pełnej harmonii z kierunkiem działania firmy. To piękna, ale też trochę teoretyczna konstrukcja. Dlatego przyjrzyjmy się jej dokładniej.  

Jeśli skład wioślarzy startuje w regatach, to wszyscy (praktycznie z definicji) trzymają wspólny kierunek. K=100 dla każdego wioślarza. Jeśli drużyna piłki nożnej gra mecz, a jeden z graczy jest przekupiony i gra na przegraną swojej drużyny, to jego K już nie równa się 100! Jest dużo niższe.  

W firmie rzadko zdarza się żeby wszyscy pracownicy zdążali w tym samym kierunku. Dlaczego? A to mianowicie z kilku powodów:

1.       nie znają kierunku działania firmy, w której pracują

2.       nie rozumieją właściwie lub w ogóle kierunku działania firmy

3.       realizują swój własny pomysł na to, co jest dla organizacji dobre i gdzie powinna ona zmierzać 

4.       realizują swój własny kierunek, a firmę wykorzystują do realizacji swoich interesów (które nie są tożsame z interesami firmy). 

Pomimo, że wszystkie cztery powyższe sytuacje powiększają efekt niespójności działań firmy, zmniejszają efekty i zwiększają koszty jej działania, to są one na tyle różne, że wymagają innych działań. W każdym przypadku warto jednak określić poziom zbieżności kierunków działania. Aby dobrze kierować organizacją warto znać:

Na tej podstawie można dopiero sprawnie działać.  I tak na przykład inaczej należy traktować pracownika, który:-  działa zgodnie z kierunkiem firmy, ale zbyt mało efektywnie (dobry kierunek, ale za mało)-  ma potrzebne kompetencje, ale nie angażuje ich zgodnie z linią potrzeb firmy (może tyle, ile chcemy, ale robi inaczej). 

Pierwszemu z nich (dobry kierunek, ale za mało) warto powiedzieć, że cenimy jego wyczucie kierunku działania. Np. „Panie Janku to, co Pan robi dobrze służy naszej firmie”. Dlaczego? Ponieważ jest to bardzo cenna właściwość pracownika, że rozumie i robi to, co dobrze służy firmie, zaś rzeczy i stany zaniedbywane i nie wzmacniane mogą się popsuć. Jeśli pracownik coś robi dobrze (a jest to coś ważnego, to powinien o tym wiedzieć. Warto też, żeby wiedział, że inni to wiedzą także. Pozytywne wzmocnienia są bardzo ważne. Jeśli jedziemy samochodem, to chcemy wiedzieć, że podróżujemy w dobrym kierunku.  

Ponieważ pracownik ten jest też zbyt mało wydajny, warto skorygować ten parametr jego zachowania. Np.: „Mam jednak zastrzeżenia do pana wydajności i liczę, że ją pan podniesie najdalej za … miesiące”. Jest ważne by najpierw nastąpiło wzmocnienie pozytywne (budujemy w ten sposób kapitał potrzebny do zmiany zachowań pracownika) a następnie korekta zachowań.  Z drugim (może tyle ile chcemy, ale robi inaczej) postępujemy inaczej. Warto najpierw podkreślić jego pełne kompetencje: „Panie Zbyszku, ma pan doskonałe kwalifikacje i możliwości.” A następnie korygować kierunek jego działania. Np. „ciekawi mnie dlaczego nie wykorzystuje pan jeszcze swoich możliwości  w pełni?”.  

Generalną zasadą działania jest tu najpierw wzmocnienie dobrego a następnie korekta tego, co chcemy zmienić (najpierw kapitał a następnie inwestycja). Jeśli jednak pracownik jest nastawiony raczej do walki z przełożonym niż do współpracy, to powyższa sekwencja działań (przynajmniej częściowo) traci swoją skuteczność. Wchodzą wtedy do gry zasady pracy z konfliktem. Ale o tym to już w kolejnych tekstach. 

Kazimierz F. Nalepa

Prawa autorskie TMTgroup.pl

Piszcie do nas, będziemy odpowiadać na wasze e-maile: Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć.

Chętnie udzielamy praw do używania naszych tekstów. Wymaga to jednak pisemnej zgody. Proszę się z nami kontaktować.